Management Consulting: Anne M. Schueller: Dig...
 
Management Consulting

Anne M. Schueller: Digital Queen

Anne M. Schüller Management Consulting

CASH: Frau Schüller, in Ihrem jüngsten Buch „Die Orbit Organisation“ schreiben Sie von der wahren Angst vor Digitalisierung – veraltete Strukturen innerhalb vieler Unternehmen. Was genau ist aus Ihrer Sicht so veraltet?
Anne M. Schüller: Klassische Unternehmen, ihre Strukturen und Mindsets kommen aus dem Industriezeitalter und somit einer Zeit, als Entwicklungen linear und Märkte überschaubar waren. Die Mechanismen von damals passen heute nicht mehr, werden aber immer noch angewandt. Zum Beispiel hält man sich penibel an Jahrespläne, Zielvorgaben und Budgetprämissen, obwohl diese sich oft schon nach wenigen Tagen eines neuen Geschäftsjahrs als illusorisch erweisen. Doch statt sie an die Wirklichkeit anzugleichen, wird eine Punktlandung auf die ausgedachten Planzahlen bonifiziert. Belohnt wird, wer sich an Vorgaben hält.
Langwierige Entscheidungsprozesse und ein Mangel an Mut sind unter solchen Umständen unausbleiblich. Geführt wird nach wie vor im Rahmen eines hierarchischen Systems. Man agiert in endlosen Abstimmungsschleifen, hat sich an Dienstanweisungen zu halten, folgt bürokratischen Vorgehensweisen, unterhält ausufernde Reporting-Strukturen und produziert Vorschriftenberge. Ganze Abteilungen sind dazu da, andere zu kontrollieren. Organisationen mit derart rigiden Prozessen können selbst bei gutem Willen kaum Wandeldynamik entfalten.
Solche Unternehmen haben in neuen Märkten gegen die quirligen Netzwerkorganismen der Jungunternehmen kaum eine Chance. Diese schaffen Strukturen und eine Kultur, die mit den Unvorhersehbarkeiten einer Hochgeschwindigkeitszukunft Schritt halten kann. Im Kern ist das Wettrennen zwischen herkömmlichen Unternehmen und den neuen Top-Playern der Wirtschaft also keins um das bessere Produkt, sondern eins um das bessere Organisationsmodell. Passende organisationale Strukturen machen bahnbrechend neue Geschäftsideen überhaupt erst möglich.

Mit welchem Organisationsmodell ist man Ihrer Meinung nach gut für die Zukunft gerüstet? Was sind dabei die Key-Facts?
Für die „Next Economy“, in der sich menschliche und künstliche Intelligenzen miteinander verbinden, wird eine „Next Organisation“ gebraucht. Diese beinhaltet den konsequenten Übergang von einer aus der Zeit gefallenen pyramidalen zu einer zirkulären Unternehmensorganisation. Rein optisch bearbeitet man dazu zunächst sein Organigramm. In typischen Topdown-Organigrammen wird dokumentiert, wer wem vorgesetzt und wer wem untergeben ist. Gearbeitet wird in Abteilungskonstrukten, die man gerne „Silos“ nennt. Die Hauptaktionsrichtung eines hierarchiegeprägten Unternehmens verläuft also vertikal, es wird von oben nach unten gesteuert.
Eine typische Customer Journey hingegen verläuft immer quer durch die Unternehmenslandschaft. Dies verlangt eine crossfunktionale, auf die Kundeninteressen ausgerichtete Zusammenarbeit. Deshalb organisieren sich Jungunternehmen interdisziplinär um Kundenprojekte herum: Der Entwickler, der Designer, die Produktion, der Vertrieb, der Kundendienst und wer sonst noch wichtig ist agieren als selbstorganisiertes, abteilungsübergreifendes Team, damit das Ganze an Tempo gewinnt und wie aus einem Guss funktioniert. Klassische Organisationen hingegen haben den Kunden, das Wichtigste im Unternehmen, nicht mal im Organigramm.
So ist unser Orbit-Modell das erste Organisationsmodell überhaupt, das den Kunden in den Mittelpunkt stellt – und damit Customer Centricity tatsächlich sichtbar macht. Es ist zudem das erste Modell, das die zunehmend notwendigen Brückenbauer-Funktionen gezielt integriert. Sie sorgen für ein nahtloses Zusammenspiel zwischen drinnen und draußen sowie zwischen künstlichen und menschlichen Intelligenzen. Sie helfen zudem, die verschiedenen Innovationsprojekte und ihre Teams miteinander zu verbinden und neuartige Partnerschaften zwischen Alt- und Jungunternehmen zusammenzukoppeln.

Die Problematik liegt auch bei der Frage „Was Kunden wirklich wollen?“, zumal die Kundenwünsche zunehmend vielfältiger und unberechenbarer werden. Wie begegnet man dieser Tatsache?
Ja, die Digitalisierung, das Internet und die Social-Media-Plattformen haben das Suchverhalten und die Kaufprozesse der Kunden drastisch verändert. Viele Anbieter kommen den sich zunehmend digitalisierenden und zu Netzwerkschwärmen verbundenen Konsumenten längst nicht mehr hinterher. Deren Gewohnheiten ändern sich laufend. Ihre Anspruchshaltung steigt ständig. Messlatte ist nicht länger der Wettbewerb, sondern branchenübergreifend der Beste seines Fachs. Zudem sind die Kunden ständig absprungbereit. Neues wird laufend getestet. Wechseln ist völlig normal. Zu jedem Produkt und jeder Dienstleistung gibt es interessante Alternativen, die im Web mit wenigen Klicks erreicht werden können. Standard und Mittelmaß locken bald niemanden mehr. Jenseits des Nötigen kauft man Neues nur noch dann, wenn es entweder unverzichtbar ist und/oder Hyperrelevanz für einen hat.
Allein die Kunden entscheiden darüber, welche Lösungen ihr Geld wert sind - und welche nicht. Wer durchstarten will, muss sich radikal auf die Seite des Kunden stellen. „Alles für den Kunden“, lautet also das Credo. Aber ist das nicht völlig normal? Nein, ganz und gar nicht. Die meisten Unternehmen agieren selbstbezogen und effizienzgetrieben. Tunlichst sollen sich die Kunden in die von den Anbietern vorgedachten Abläufe fügen, umständliche Formalien akzeptieren und im Takt ihrer altersschwachen Software ticken. Heißt: Die Klientel soll ackern, damit man selbst nicht so viel Arbeit hat. Manche Unternehmen sind richtig gut darin, Vorgehensweisen mühsam zu machen, einem die Zeit zu stehlen und schlechte Gefühle zu verbreiten. Doch damit kommt man in Zukunft nicht mehr sehr weit.

Mir gefällt der Gedanke des internen Touchpoint-Managers als Bindeglied zwischen Mitarbeitern und Organisation. Welche Aufgaben muss dieser erfüllen?
Der interne Touchpoint-Manager kümmert sich bereichs- und hierarchieübergreifend um die internen Touchpoints, also die vielfältigen Interaktionspunkte zwischen Mitarbeitern, Management und Organisation. Ziel ist es, die Interaktionsqualität zu verbessern, inspirierende Arbeitsplatzbedingungen zu schaffen und – im Rahmen eines wertschätzenden Klimas – ansprechende Leistungsmöglichkeiten zu gestalten. Als Bindeglied zwischen Organisation, Mitarbeitern und Führungskreis ist er nicht an eine Abteilung gebunden. Sein Aufgabenbereich hat sowohl strategische als auch operative Komponenten. In Zeiten von Talente-Knappheit und Social-Media-Gerede kann sein Job über die Zukunft eines Unternehmens maßgeblich mitentscheiden. Insofern benötigt er die volle Unterstützung der Geschäftsleitung, da sein Weg holprig ist und er des Öfteren aneckt. Zwangsläufig kommen im Verlauf seiner Arbeit Missstände ans Licht, die man bislang „unter der Decke“ hielt.

Company-Transformation ist in der Praxis leichter gesagt als getan. Was raten Sie den Unternehmen für die ersten Schritte?
Der wichtigste Schritt ist der Grundsatzentscheid, den Umbau als solchen loszutreten. Denn ohne einen ausdrücklich bekundeten Willen, der von der Führungsspitze ausgehen muss, wird jede organisationale Metamorphose zum Rohrkrepierer. Anstatt sich dann in monströsen Transformationsprojekten zu vertrödeln, die ewig dauern, empfehle ich, mit Trittsteinen rasch zu beginnen. Das Neue darf aber, wie in klassischen Change-Prozessen leider üblich, nicht zwangsweise auf alles und jeden „ausgerollt“ werden. Reines Abkommandieren schürt bei strukturellen Veränderungen nur Widerstand.

Frau Schüller, vielen Dank für das Interview.

Das Buch zum Thema
Anne M. Schüller, Alex T. Steffen: Die Orbit-Organisation
 - In 9 Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft
Die junge Generation definiert unsere Zukunft – und auch den Handlungsspielraum, den die Anbieter darin haben. Unternehmen müssen sich also fit und attraktiv machen für die Arbeits-, Kauf- und Lebenswelt dieser Generation. Denn das ist die Welt, in die wir uns alle hineinbewegen. Doch wie können die Unternehmen das schaffen? Indem sie sich gezielt von denen helfen lassen, denen die Zukunft gehört: den Millennials, auch Digital Natives genannt. Sie sind das Fundament für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Deren Stärken für sich zu nutzen und passende Miteinander-Initiativen zu starten, genau das macht den Unterschied zwischen den zukünftigen Überfliegern der Wirtschaft und dem traurigen Rest.
Praxisnah zeigt das Autorenduo eine Vielzahl von Mitteln und Möglichkeiten, wie man sein Geschäftsmodell zukunftsfit macht, wie man Arbeitsweisen und Führungsmethoden modernisiert, wie man die High Potentials der jungen Generation zur aktiven Mitarbeit gewinnt und das ganze Unternehmen kundenfreundlicher gestaltet. Dabei unterscheidet das Buch zwischen „Quick wins“, die rasche Erfolge bringen, und „Big wins“, die direkt auf die Schnellstraße zur Next Economy führen.
Detail am Rane: Das Buch wurde für den National Book Award nominiert.
Wiley Verlag 2017, 272 Seiten, gebunden, 19,99 €
ISBN: 978-3527509119
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Gabal Verlag
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