Rewe International: Marcel Haraszti: Rabatte ...
 
Rewe International

Marcel Haraszti: Rabatte sukzessive reduzieren

Das ist der Plan von Rewe-International-Vorstand Marcel Haraszti. Im Gegenzug will er verstärkt in Kurantpreise investieren. Und es bleibt weiterhin kein Stein auf dem anderen: Haraszti repositioniert, bringt frisches Blut in die Teams und schafft Einzel-Königreiche ab.

Marcel Haraszti: „Ich bin nicht gekommen, um zu verwalten, sondern um uns hier zukunftsfit aufzustel
© Markus Wache
Marcel Haraszti: „Ich bin nicht gekommen, um zu verwalten, sondern um uns hier zukunftsfit aufzustel
CASH: Herr Haraszti, seit 1. April gibt es die neu geschaffene Vorstandsposition Ware Handel International, die von Ihrem Vorstandskollegen Jan-Peer Brenneke besetzt wird (vgl. Februar-Ausgabe CASH, Seite 14, Anm. d. Red). Eine Strukturveränderung gerade im Einkauf ist eine große Sache. Wie sind die Vorarbeiten dafür gelaufen und wie läuft es jetzt aktuell?
Marcel Haraszti: Unter dem Motto „Zukunftsfitness“ haben wir uns schon sehr lange auf die Strukturveränderung vorbereitet, das Programm läuft seit über einem Jahr. Mit Herrn Brenneke gab es bereits vor dem 1. April einen engen Austausch, deshalb ist das Onboarding auch perfekt gelaufen. Seit Anfang April ist er nun endgültig in Wien und lernt jetzt alle Bereiche und Mitarbeiter kennen. Er verschafft sich in einer sehr sympathischen und angenehmen Art einen Überblick. Ich bin sicher, dass er sich rasch in Österreich zurechtfinden wird und bin sehr glücklich, dass er da ist.

Obwohl die Rewe International AG zum Rewe Group-Headquarter für Handel International gemacht wurde, löst insbesondere die Umstrukturierung des Warenbereiches ständig die Frage aus, ob die Fäden der Rewe International nicht doch in Köln gezogen werden. Wie beantworten Sie diese Frage?
Ich bin vor zwei Jahren mit dem klaren Wissen nach Österreich gekommen, dass Österreich eine selbstständige Organisation ist und operative Entscheidungen in Österreich getroffen werden. Das war auch in anderen Ländern so, in denen ich für die Rewe Group gearbeitet habe. Das ist der Grund, warum ich mich hier wohlfühle. Ich bin nicht gekommen, um zu verwalten, sondern um uns hier zukunftsfit aufzustellen.

Was passiert, um zukunftsfit zu werden?
Zum Beispiel die Umstrukturierung des Einkaufs in die jetzige Ware Handel International. Zum Beispiel, dass sich die Geschäftsleitungen aus dem Vollsortimentsbereich Österreich in Meetings darüber abstimmen, welche Themen sie aufgreifen. Es werden Strategien abgesprochen und Vorgangsweisen koordiniert, weil wir uns nicht mehr selbst kannibalisieren. Wir arbeiten intern in allen Bereichen enger zusammen: im Customer Relationship Management – ein Highlight ist etwa unser jö Bonus Club; wir haben nur mehr ein Call Center, weil man sich die Frage stellen muss, warum soll jede Handelsfirma ein eigenes haben? Wir haben nur mehr ein Recruiting Center und die Handelsfirmen profitieren untereinander davon.

Sie haben gesagt, dass man sich nicht mehr kannibalisieren will. Genau das habe ich viele Jahre hindurch beobachtet. Der Wettbewerb zwischen den Handelsfirmen war teilweise erschreckend.
Ich möchte einen gesunden Wettbewerb der Ideen haben, den muss es immer geben. Aber wenn der Wettbewerb in eine Kannibalisierung und in einen Schaden für das Gesamtunternehmen mündet, sage ich klar: Nein, das möchte ich nicht haben. Wir müssen unsere Kräfte untereinander bündeln, denn unser Mitbewerb ist außerhalb. Das Zukunftsfitnessprogramm wird uns dabei helfen.

Was wollen Sie erreichen?
Dass wir wieder Wachstumskaiser und in der Kundenwahrnehmung die Nummer eins werden.

Ich möchte gerne darauf zurückkommen, dass die Handelsfirmen zusammenrücken. Will man von der jahrelang gelebten Einzelmarken- auf eine Dachmarkenstrategie umsteigen?
Nein. Der jeweilige Markenauftritt nach außen muss geschärft bleiben. Vereinheitlicht wird das, was nicht in der Wahrnehmung der Kunden ist. Also der rückwärtige Bereich. Nach außen treten die Marken mit eigenständigen, geschärften Profilen auf.

Wie reagieren die Vorstände darauf, sich auszutauschen. Ist das Motivation?
Was mich glücklich macht ist, dass dieses Zukunftsfitnessprogramm auf unglaublichen Anklang stößt, über alle Hierarchien und Ebenen hinweg. Viele Mitarbeiter sehen die Zeit reif für Veränderungen. Andere wollen diesen Weg nicht mitgehen. Das ist für jeden eine persönliche Entscheidung.

Welcher Denkunterschied liegt dem zugrunde?
Erfolg ist nicht, wenn eine Handelsfirma auf Kosten der anderen wächst, sondern wenn wir als Rewe Group gesamt Marktanteile in Österreich gewinnen. Es gibt keine Einzel-Königreiche mehr. Alle Bereiche, alle Handelsfirmen müssen für das Gesamtunternehmen einen sichtbaren Mehrwert leisten. Natürlich auch der Bereich Ware, den wir in eine zukunftsorientierte Organisation integrieren. Es geht darum, was richtig ist und nicht darum, wer Recht hat. Das lebt auch der Vorstand so.

Man hört, dass es in der zweiten Führungsebene, im Einkauf hohe Fluktuation gibt.  Bezeichnend für die Ära der Veränderungen?
Veränderungen gab es auch vor meiner Zeit. Ein Vorstandswechsel heißt immer, ein Team zusammenstellen und da wird auch frisches Blut reingeholt. Das aktuelle Team ist jedenfalls das, mit dem wir in die Zukunft gehen wollen.

Ich möchte nochmals zur Ware Handel International zurückkommen. Einige Industriemanager sagen, dass die Entscheidungswege zu lang dauern und sich Category Manager nicht trauen, Entscheidungen zu treffen.
Man muss Prozesse aushalten und wir sehen, dass wir intern schneller geworden sind. Wir sehen aber auch, dass wir mit der Industrie noch enger daran arbeiten müssen, kürzere Wege zu schaffen. Damit wird sich die Organisation Ware weiterhin auseinandersetzen müssen. Man muss aber auch bedenken, dass es nach Jahrzehnten einer anderen nun diese neue Organisation gibt, und das erst seit einem Jahr. Die Prozesse verbessern sich monatlich. Wir hatten intern noch nie so eine gute Abstimmung zwischen Ware und Handelsfirmen. Es wird hart daran gearbeitet, mit der Industrie und den Partnern schneller und verbindlicher zu werden. Wir haben darauf geschaut, dass sich unsere Ware-Verantwortlichen wieder mehr mit dem Sortiment auseinandersetzen können und sehen, dass es den Leuten in vielen Bereichen wieder richtig Freude macht, am Sortiment zu arbeiten.

Was erwarten Sie von der Industrie?
Ich wünsche mir, dass uns die Markenartikelindustrie für die nächsten Jahre als verlässlichen Partner sieht, mit dem sie vieles weiterentwickeln kann. Kurzfristiges Denken ist vorbei. Und wir wollen immer der erste Ansprechpartner sein.

Alles in allem jedenfalls ein sehr langwieriger Prozess.
Wir sind nicht naiv. Wir glauben nicht, dass der Veränderungsprozess abgeschlossen ist. Wir haben mehrere Etappen zu absolvieren und halten am Zukunftsfitnessprogramm fest. Die Entscheidungen, die bislang getroffen wurden, waren absolut die richtigen.

Sie haben schon erwähnt, Sie möchten im Lebensmittelhandel Wachstumskaiser werden. Wie soll das funktionieren? Spar prescht mit seinem jährlichen Wachstum ganz schön davon.
Wir hatten neun Jahre lang eine gute Entwicklung. Sie war aber schwächer als beim Mitbewerb. Mein Anspruch ist, stärker als der Mitbewerb zu wachsen. Auch dafür gibt es das Zukunftsfitnessprogramm, das in diesem Fall aber nicht sofort greift, weil es auf Jahre ausgerichtet ist.

Gibt es schon positive Signale?
Ja, wir haben bereits aufgeholt. Wir haben die Marktanteile 2018 nahezu gehalten. Seit Jahresbeginn bis Anfang April entwickeln wir uns besser als alle anderen Mitbewerber.

Stolz?
Das ist nur eine Momentaufnahme, die zeigt, dass wir am richtigen Weg sind. Selbstzufrieden beziehungsweise zufrieden sind wir nie. Diese Mentalität, die jeder vernünftige Händler hat, nämlich die Neigung zur Unzufriedenheit, weil man immer ein bisschen mehr will, die müssen wir auch noch verstärken.

Warum ist es so wichtig für Sie, Wachstumskaiser zu sein?
Wachstum ist die logische Folge von höchster Kundenzufriedenheit. Das ist die wichtigste Kennzahl, und wie erwähnt, möchten wir in der Kundenwahrnehmung die Nummer eins sein. Darauf werden wir unser Handeln konsequent ausrichten, das betrifft auch die Verwaltungsressorts.

Was wird dabei anders?
Die Mitarbeiter am POS haben sich immer auf den Kunden konzentriert, aber im Konzern selbst wurden mehr management- als kundenorientierte Entscheidungen getroffen. Man hat sich zu wenig mit der Frage beschäftigt: Was bringt dem Kunden einen Mehrwert? Die Existenzberechtigung für jeden Bereich, auch für die Zentrale ist, dass sie Mehrwert für den Kunden bringt. So sehen wir das heute.

Billa war früher das Flaggschiff und hat viel zum Gesamterfolg beigetragen, hatte im Konzern einen extrem hohen Stellenwert. Mitten im Zukunftsfitnessprogramm – darf es so ein Flaggschiff überhaupt geben?
Billa ist umsatzmäßig natürlich unser Flaggschiff, aber wir haben eine Gleichbehandlung aller Handelsfirmen. Billa war immer sehr erfolgreich, wir müssen aber auch Billa zukunftsfit machen, und daran arbeitet das ganze Team intensiv. Die Marke braucht eine Repositionierung. Damit werden wir uns heuer sehr stark beschäftigen. Wir sehen, dass wir noch einiges an Potenzial haben, was Frische, vertriebliche Leistung, Markenauftritt, Kundenzufriedenheit betrifft. Billa ist in Österreich ein Synonym für den Supermarkt – wir müssen eine Vorreiterrolle haben.

Wann startet diese Repositionierung, gibt es einen Big Bang?
Nein, den wird es nicht geben. Wir setzen die nötigen Maßnahmen Schritt für Schritt – eine war zum Beispiel der Relaunch der Billa-Eigenmarke.

Wie schaut Zukunftsfitness eigentlich bei der Preispolitik aus?
Wir wollen weg von einem Aktionsdschungel, hin zu einer klaren Preiskommunikation. Wir wollen verstärkt in Kurantpreise investieren und das recht rasch angehen. Und wir werden sukzessive Rabatte reduzieren – das wiederum kann aber nicht von einem Tag auf den anderen gehen. Es wäre total naiv, das zu glauben.

Weniger Aktionen – wie werden die Kunden reagieren?
Der Peak an Aktionen ist erreicht. Wir müssen Kunden in unsere Märkte holen, weil sie Vertrauen in unsere Marke, Leistung und Preise haben. Wir sehen, dass das geht, wenn wir die Kraft in die Frische, die Feinkost und Obst & Gemüse reinstecken. Natürlich sind die Kunden preissensibel, aber sie wollen auch Regionalität, Frische, Verlässlichkeit. Lebensmittelkauf ist ein Vertrauensakt.

Werden Sie am Ende mit dieser Preispolitik mehr verdienen als heute?
Ich weiß nicht, ob ich mehr verdiene, aber ich weiß, dass ich mehr zufriedene Kunden habe. Und zufriedene Kunden, die entstehen aus einem Zusammenspiel aus vertrieblicher Leistung, guter Preis- und Sortimentsstrategie und einem totalen Fokus auf Frische. Wir werden diesen Weg konsequent gehen. Wir sind ein recht junges Team. Wir können es uns leisten, langfristig zu denken – und das macht Spaß.

Herr Haraszti, vielen Dank für dieses Gespräch.

Marcel Haraszti
ist 1975 geboren. Seit Juni 2017 ist er Vorstand der Rewe International AG. RessortverantwortungBilla, Merkur, Bipa, Bipa Kroatien, Adeg, jö Bonus Club, Strategie Vollsortiment Österreich, Unternehmenskommunikation, Nachhaltigkeit, Expansion, Technische Abteilung sowie Strategie und Marketing der Eigenmarken.



Marcel Haraszti ...

zu Billa: Braucht eine Repositionierung, mit der wir uns heuer stark beschäftigen.

über die Industrie: Wir brauchen Partner mit Handschlagqualität.

zur Aktionspolitik: Wir wollen verstärkt in Kurantpreise investieren.

über Kundenzufriedenheit: Wir wollen in der Kundenwahrnehmung die Nummer eins sein!

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