Gerhard Drexel/Spar: Wettbewerb in Schieflage
 
Gerhard Drexel/Spar

Wettbewerb in Schieflage

Wild & Team
Spar-Präsident Gerhard Drexel: „Im Umgang mit den Kaufleuten muss die Rewe Austria erst Erfahrungen sammeln." © Wild & Team
Spar-Präsident Gerhard Drexel: „Im Umgang mit den Kaufleuten muss die Rewe Austria erst Erfahrungen sammeln." © Wild & Team

Spar-Präsident und Vorstandsvorsitzender Dr. Gerhard Drexel sagt im CASH-Gespräch, dass der Wettbewerb durch die Übernahme der Adeg durch die Rewe deutlich in Schieflage gekommen ist. Er schildert die klaren Zeichen dafür sowie das Unternehmensziel der Spar, flankiert von der Krise.

CASH: Herr Drexel, Sie haben vor einem Jahr im CASH-Interview festgehalten, dass der Wettbewerb nicht mehr funktionieren wird, wenn die Rewe die Mehrheit der Adeg übernimmt. Wie sehen Sie das heute – funktioniert der Wettbewerb?



Gerhard Drexel: Es ist so, wie ich es vorausgesagt habe: Der Wettbewerb ist in eine deutliche Schieflage gekommen. Dafür gibt es klare Zeichen.

Welche Zeichen sind das?



Die Zeichen gibt es am Beschaffungs- und am Absatzmarkt. Zum Beschaffungsmarkt: Hier hören wir seit dem Vollzug der Übernahme Lieferanten darüber klagen, dass sie mit ungerechtfertigten Konditionsforderungen der Rewe konfrontiert werden. Am Absatzmarkt gibt es seit Jänner eine extreme Rabattschlacht bei Billa, Merkur und Penny: Die Rabattschlacht gipfelt beispielsweise darin, dass Frischfleisch systematisch unter dem Einstandspreis verkauft wird, das ist gesetzlich gar nicht erlaubt.

Wieso wissen Sie, dass es unter dem Einstandspreis verkauft wird?



Minus 50 Prozent bei Schweine- und Rindfleisch – das ist weit unter dem Einstandspreis. Das wissen nicht nur wir als Fleischerzeuger und -händler, das weiß jeder in der Branche.

Warum klagen Sie die Rewe nicht?



Das könnten wir, aber wir glauben, diese Politik führt sich selbst ad absurdum. Die Kunden können derartige Preisschwankungen nicht mehr nachvollziehen.

Die Rabattschlacht – warum hat die Rewe die gestartet?



Weil sie dem „Hausverstand" abgeschworen hat, der keinen Erfolg gebracht hat.

Es ist aber nicht so, dass die Spar den Rabatten abgeschworen hat. Was ist beispielsweise mit Ihren Gutscheinheften?



Diese sind ein Beispiel unserer Marketingaktivitäten. Da wird nichts systematisch unter dem Einstandspreis verkauft, das ist ein großer Unterschied.

Ein weiterer großer Unterschied ist, dass hinter der Adeg jetzt Marktführer Rewe steht, der man ja im Hinblick auf Deutschland Erfahrung mit den Kaufleuten nicht absprechen kann. Was bedeutet das für die Spar-Kaufleute? Gibt es daraus resultierend neue Herausforderungen?



Einzelhandelspolitik wird von Personen, von Persönlichkeiten gemacht – dadurch zeichnet sich die Spar aus. Wir kümmern uns seit über fünfzig Jahren um unsere Kaufleute. Das schätzen sie, auch wenn wir keine Wunder wirken können. Im Umgang mit den Kaufleuten muss die Rewe Austria erst Erfahrungen sammeln.

Also gibt es keine neuen Herausforderungen für die Kaufleute?



Es gibt einen großen Systemunterschied: Unsere Kaufleute profitieren von der Kraft der Marke Spar. Bei der Rewe hingegen schaden die ständigen Unter-Einstandspreis-Aktionen von Billa, Merkur und Penny den Adeg-Kaufleuten.

Aber die Spar konkurrenziert doch auch ihre eigenen Kaufleute, die nicht alles so umsetzen können, wie es beispielsweise in Ihren Filialen passiert.



Die Spar-Kaufleute profitieren in Summe von der Kraft der Dachmarke Spar, sämtliche Angebote und Preise gelten sowohl für Filialen als auch für Kaufleute.

Wieviel Adeg-Kaufleute sind jetzt tatsächlich zu Ihnen gewechselt und gibt es noch Optionen auf weitere?



Aus dem Titel Kartellauflagen wurde kein Einziger zu uns vermittelt. Aber seit Oktober 2006, als damals bekannt wurde, dass sich die Rewe minderheitlich an der Adeg beteiligt, konnten wir 29 Adeg-Standorte für die Spar gewinnen.

Wie haben sich diese entwickelt?



Die meisten machen zwischen fünfzehn und dreißig Prozent mehr Umsatz.

Wenn wir schon beim Thema Akquisition und Übernahme sind: Sie wollen 13 Zielpunkt-Märkte übernehmen. Warum kaufen Sie nicht gleich alle Läden? Die Kette wäre jetzt sicherlich günstig zu haben und Herrn Haub kennen Sie ja.



Die Tengelmann-Unternehmensgruppe hat sich für eine Fortführungsstrategie in Österreich in den Kerngebieten Ostösterreich und Steiermark entschieden. Im Zuge einer Standortarrondierung tritt Zielpunkt nun 13 Filialen an uns ab.

Sie haben in der Vergangenheit sehr viel zugekauft, um zu wachsen, speziell im Aspiag-Raum, wo Sie sehr erfolgreich unterwegs sind. Wie wollen Sie dort weiter wachsen? Aus eigener Kraft oder gibt es noch Potenzial für Zukäufe?



Potenzial wird es immer geben, die Frage ist: Passt es zum Unternehmen und passt der Preis? Die Strategie der Spar ist aber primär auf Eigenexpansion sowie auf Steigerung der Flächenproduktivität ausgerichtet.

In Österreich sind Sie mit einem Plus von 6,4 Prozent weit über dem Branchendurchschnitt, der von Nielsen mit 3,9 Prozent angegeben wird, gewachsen. Sie haben inklusive der SES die Zehn-Milliarden-Euro-Grenze übersprungen. Aber was macht es eigentlich für einen Sinn, die Umsätze von Ihren Mietern dem SES-Umsatz zuzurechnen?



Das ist auf der ganzen Welt die
Praxis. Die Marktbedeutung eines Shoppingcenters wird am Umsatz gemessen, es gibt nun mal kein anderes Kriterium dafür.

Mit den Einkaufszentren sind Sie auch im internationalen Vergleich sehr gut unterwegs und heimsen etliche Preise ein. Das Villacher Atrio wurde beispielsweise zum innovativsten Shoppingcenter der Welt gekürt. Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Innovationen für ein Shoppingcenter – und was bringt Ihnen die Auszeichnung?



Wir haben schon mehrere weltweite Auszeichnungen erhalten, wie zum Beispiel 2007 für den Europark Salzburg als schönstes und bestes Shoppingcenter der Welt. Die Auszeichnungen sind bare Münze am Vermietungsmarkt, man hat dadurch eine ganz andere Ausgangslage für Verhandlungen mit potenziellen Shop-Partnern. Die wichtigsten Innovationen? Dazu gehören etwa die bahnbrechende Architektur, großzügige und ganzheitlich konzipierte Verkehrslösungen, aber auch Innovationen im Kulturbereich wie etwa das Oval – unsere Bühne im Europark.

Bleiben wir bei Österreich. Die Spar hat beim konsolidierten Brutto-Umsatz von 4,03 auf 4,27 Mrd. Euro, sprich um 6 Prozent, zugelegt. Welche Vertriebsschienen sind dabei am stärksten gewachsen?



Alle Vertriebsschienen haben sich sehr erfreulich entwickelt – wie auch schon in den Jahren davor.

Werden Sie irgendwann einmal bekannt geben, welche Vertriebsschiene wie viel Umsatz macht?



Das haben wir aus konzernpolitischen Gründen vorerst nicht vor.

Das ist ja sehr schade. Aber sagen Sie mir, woher das Wachstum in Österreich kommt, und zwar jenes der Spar-Organisation, das 6,4 Prozent beträgt? Kommt es aus der Expansion oder von bestehender Fläche?



Fünf Prozent Wachstum erzielten wir auf bestehender Fläche, 1,4 Prozent resultierten aus der Expansion. Ergibt zusammen 6,4 Prozent Wachstum.

Und wenn Sie sich die Warengruppen anschauen – welche wachsen dynamisch, sind die größten bzw. stagnieren oder sind gar rückläufig?



Über Warengruppendetails kann ich hier nicht berichten. Interessant zu erwähnen ist unser Umsatzwachstum von 19 Prozent bei den Eigenmarken in Summe. Unsere Bio-Linie Spar Natur*pur wuchs um 27 Prozent, Spar Vital und S-Budget waren richtige Wachstumstreiber.

Davon habe ich im Interview, das ich mit dem S-Budget-Börserl geführt habe, schon gehört. Deshalb möchte ich jetzt gerne zu Ihrem, wie Sie es nennen, Konjunkturpaket kommen, das sie in der Höhe von 500 Millionen Euro geschnürt haben. Außerdem wollen Sie 800 neue Arbeitsplätze schaffen und 900 Lehrlinge aufnehmen. Angesichts der Tatsache, dass sich die konjunkturelle Lage ja laut Experten noch verschlechtern wird – wie wollen Sie Ihre Ankündigung umsetzen?



Wir halten an dem fest, was wir versprochen haben. Zirka 800 neue Arbeitsplätze kommen aus der Expansion. Zudem brauchen wir nach der Umstellung von Zielpunkt auf Spar auch mehr Mitarbeiter. Und 900 Lehrlinge werden im Herbst bei uns die Lehre beginnen.

Die Rewe ist durch den Zukauf der Adeg in der Marktführerschaft gestärkt worden. Sie sagen ja, dass der Spar das Thema Marktführerschaft nicht so wichtig ist. Bleiben Sie dabei? Oder ist einer Ihrer Pläne in diesem Punkt, vielleicht doch die Nummer eins zu werden?



Darauf kann ich nur sagen: Aus Sicht der Kunden sind andere Fragen wichtiger. Wer hat die beste Qualität, die freundlichsten Mitarbeiter, das beste Sortiment, die besten Preise? Wir freuen uns deshalb sehr über das Ergebnis einer erneuten Marktforschung: „Die Spar ist im Herzen der Österreicher die Nummer eins."

Was ist nun das konkrete Unternehmensziel der Spar, flankiert von der Krise, die laut Experten durchaus bis 2011 anhalten könnte, für die Zeit „danach"?



Wir halten unabhängig von der Krise an unserer Vision fest, uns vom ursprünglich rein österreichischen Handelsunternehmen zum mitteleuropäischen Handelskonzern zu entwickeln.

Und werden Sie in dieser Zeit genau so viel Geld verdienen wie bisher?



Ich bin kein Prophet und kann Ihnen nicht sagen, wie stark sich die Finanzkrise auf die Realwirtschaft niederschlagen wird. Unser Ziel bleibt aber immer dasselbe: nachhaltig und profitabel zu wachsen. Auf jeden Fall wollen wir die Zukunft aktiv anpacken – ganz nach dem Motto: „Die Zukunft kann man am besten vorhersagen, indem man sie selbst gestaltet."

Herr Drexel, herzlichen Dank für das Gespräch!



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