Seher + Partner: Social Skills sind Chefsache
 
Seher + Partner

Social Skills sind Chefsache

Seher + Partner
Zwischenmenschliches wird bei Helga Töpfl (l.) und Susanne Seher nicht nur in der Personalsuche großgeschrieben.
Zwischenmenschliches wird bei Helga Töpfl (l.) und Susanne Seher nicht nur in der Personalsuche großgeschrieben.

"Machen Sie nicht den fachlich Besten zum Chef", betonen Helga Töpfl und Susanne Seher von Seher + Partner im CASH-Interview. Kommunikation und Empathie gehören heute zu den Schlüsselkompetenzen einer guten Führungskraft.

Helga Töpfl und Susanne Seher haben sich mit ihrer Personalberatungsfirma Seher + Partner auf Führungskräfte
und Manager in der FMCG-Branche und im Handel spezialisiert. Diese Affinität kommt nicht von ungefähr, haben beide jahrelang in der Branche gearbeitet, wissen, wie sie tickt und kennen die Verantwortlichen. Gerade jetzt, wo viele Unternehmen unter Mitarbeitermangel leiden, wird der Fokus wieder mehr auf modernes Leadership gelenkt. Die dafür notwendigen Skills haben sich gewandelt, wissen die beiden Geschäftsführerinnen und sagen klar: Wenn man eine gute Führungskraft hat, denken die Mitarbeiter nicht so schnell über einen Wechsel nach.

Die Personalsuche ist in den letzten Monaten für viele zu einer Mammutaufgabe geworden. Überall wird händeringend nach Mitarbeitenden gesucht. Inwiefern hat sich dadurch auch der Fokus auf die Kompetenz der Führungskräfte und Modern Leadership noch einmal verstärkt?
Helga Töpfl: Themen wie Modern Leadership begleiten uns natürlich laufend, sie haben sich in den letzten Monaten aber noch einmal verstärkt. Durch die Schwierigkeiten neue Kräfte zu finden, wird der Fokus noch mehr auf die bestehende Mannschaft gelegt, man ist noch bestrebter, seine Mitarbeitenden im Unternehmen zu halten. Dadurch verändern sich auch die Kompetenzen, die eine Führungsperson mitbringen muss. Es werden immer mehr Soft Skills verlangt, wie Empathie oder Kommunikationsfähigkeiten. Denn es ist die Aufgabe einer Führungskraft, ein Team zusammen- und die Fluktuation möglichst gering zu halten. Wenn das nicht klappt, werden auch Führungskräfte ausgetauscht.
Susanne Seher: Früher war es Usus, den fachlich Besten zum Abteilungsleiter zu machen. Heute geht es um viel mehr. Natürlich muss er eine Ahnung von den Abläufen und Prozessen haben, aber viel wichtiger ist die soziale Kompetenz, den Mitarbeitenden eine emotionale Sicherheit zu geben – gerade, weil die Situation in den letzten Jahren so unsicher war. Wir wollen Stabilität und dafür muss die Führungskraft sorgen.

Die Führungskraft muss sich also verändern, weil sich die Mitarbeitenden verändert haben. Woher kommt dieser Wandel? Ist das wirklich nur den Krisen geschuldet?
Töpfl: Frühere Generationen wurden so erzogen, Autoritäten blind zu akzeptieren. Die Jüngeren sind anders aufgewachsen, sie hinterfragen und kritisieren. Sie wollen nicht mehr von oben herab, sondern auf Augenhöhe behandelt werden, als Individuum, nicht als ein Rädchen von vielen. Dazu kommt, dass Berufliches und Privates nicht mehr strikt getrennt wird. Soziale Kontakte knüpft und pflegt man vor allem am Arbeitsplatz. Deshalb will man sich dort wohl- und verstanden fühlen. Konzerne wie Google und LinkedIn nutzen das zu ihrem Vorteil und sorgen dafür, dass man seine Freizeit auch im Unternehmen konsumieren kann.
Seher: Homeoffice und Teilzeitbeschäftigungen sowie internationale Teams haben außerdem die Kommunikation verändert. Mit einem Newsletter erreicht man diese Mitarbeitenden nicht mehr. Man muss ganz strukturiert und vor allem persönlich Informationen weitergeben, gleichzeitig aber auch das Wir-Gefühl stärken und ein Team zusammenhalten.

Wie kann das konkret gelingen?
Seher: Durch Regelmäßigkeit. Regelmäßige Kommunikation, regelmäßige Fixtermine. Zum Beispiel einen Jour fixe, den man ab und zu aber auch in Präsenz abhalten sollte. In diesen Terminen darf es aber nicht nur um einen fachlichen Austausch gehen, sondern um ein persönliches Miteinander. Konstruktive Kritik und klare Vorgaben sind ebenfalls unerlässlich. Eine Führungskraft muss nicht Everybody’s Darling sein.

Modern zu führen, hört sich sehr zeitintensiv an. Wie viel muss eine Führungskraft denn in die Beziehung zu seinen Mitarbeitern investieren?
Töpfl: Man muss sicher 50 Prozent seiner Zeit in diesen Austausch, aber auch in strategische Überlegungen stecken. Dafür werden fachliche Kompetenzen abgegeben. Das schafft gleichzeitig wieder Vertrauen und verstärkt die Leistung, denn es ist plötzlich niemand mehr da, der etwaige Fehler abfedert oder ausbügelt. Ideal wäre es natürlich, zwei Abteilungsleiter zu haben, einen für den sozialen und einen für den fachlichen Part, aber das ist eine Kostenfrage und kaum umsetzbar. Ein fachlich kompetenter Stellvertreter kann jedoch auch viel abdecken.

Lesen Sie das gesamte Interview in der Oktober-Ausgabe von CASH. Hier geht es zum Interview im aktuellen E-Paper, wenn Sie ein Abonnement haben, können Sie gleich weiterlesen, wenn nicht, geht es hier zum Abo-Shop.
stats