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Wolfgang Hötschl/Kelly

Wolfgang Hötschl im CASH-Interview: Geht nicht, gibt’s nicht

Wolfgang Hötschl zieht sich aus dem operativen Geschäft bei Kelly zurück und wird nur noch beratend tätig sein. In einem Exklusiv-Interview mit CASH erzählt Hötschl, warum „sein“ Unternehmen unter seiner Führung jedes Jahr gewachsen ist und wodurch sich Unternehmer von Managern unterscheiden.

Wolfgang Hötschl
© Markus Wache
Wolfgang Hötschl
CASH: Nach 40 Jahren aktivem Berufsleben, davon 31 Jahre in der Markenartikelindustrie, haben Sie wohl einiges erlebt. Wie hat sich die Welt für Sie bei Ihrem Einstieg in die Konsumgüterindustrie dargestellt?
Wolfgang Hötschl: Da war die Welt sehr spannend. Wobei man als junger Mensch damals nicht das gesamte Universum gesehen hat, denn der Kommunikationsfluss war sehr limitiert. Man kannte vielleicht die umliegenden Länder. Ich hatte das Glück, in Amerika studieren zu können.

Und das war dann eine andere Welt?
Ja völlig, und als ich zurückkam, begann ich Sätze wie „Das geht nicht, das haben wir immer so gemacht“ zu hinterfragen, was mir dann das Rebellen-Image eingebracht hat.

Wie äußerte sich der revolutionäre Ansatz in der Praxis?
Wir sind als Erste Bank in der Inskriptionswoche an die Wirtschaftsuniversität gegangen, das heißt, die Bank kam zu den Studenten und nicht umgekehrt.

Die spannendste Phase war aber dann doch Kelly?
Da gab es vorher schon was: Bei der Agrana hat das Top­management die Parole ausgegeben, ein Monopol auf Wettbewerb zu trimmen, zu einer Zeit, als überhaupt noch nicht klar war, ob und wann Österreich Mitglied der Europäischen Union wird. Als ich anfing, gab es Zucker, Feinkristallzucker und einen Würfelzucker. Und aus.

Und Sie haben dann über neue Produkte nachgedacht?
Wir haben uns vom 100.000-Tonnen-Denken verabschiedet und uns überlegt, was braucht der Konsument? Da kam der Mokkawürfel heraus, der Gelierzucker, der Gelierzucker im Marmeladeglas, der Streuzucker in Streudosen, einfach der „Wiener Zucker“.

Und dennoch sind Sie dann 1993 dem Ruf von Kelly-Gründer Herbert Rast gefolgt und in diese großen unternehmerischen Fußstapfen getreten?
Nach immer süß, war salzig schon eine Verlockung (lacht). Und ich habe sehr schnell begriffen, Kelly ist kein Lebensmittelproduzent, sondern eine Entertainment-Company. Daher war es für uns besonders wichtig, bei dem, was wir tun, Spaß zu haben. Dazu kam eine extreme Innovationsfreude, eine ex­treme Kundenorientierung und eine extreme Handelsorientierung. Sie müssen sich vorstellen, in all der Zeit in der ich Kelly-Geschäftsführer war, hat es nie ein Jahr ohne Wachstum gegeben.

Und das lag woran?
An unserer Dynamik, der des Marktes und am Wettbewerb. Wobei ich Wettbewerb meine, der von Innovation getragen wird, nicht vom Preis. Der spielt sich nur vor dem Regal ab. Aber Märkte entwickelt man nur über echte Innovationen, die von guter Kommunikation begleitet werden. Wenn Anbieter permanent Aktivitäten setzen, Emotionen schaffen, sympathisch rüberkommen, gute Qualität bieten, dann kommt sehr viel positive Energie vom Konsumenten zurück. Wenn man es über 25 Jahre schafft, dass vom 2- bis 80-Jährigen alle die gleichen Markenbilder im Kopf haben, dann hat man Marken etabliert, die Ikonen sind. Genau das war immer unser Ziel.

Was waren die entscheidenden Erfolgsfaktoren dafür?
Eine sehr positive Grundhaltung, der Glaube an Weiterentwicklung und Wachstum und vor allem die richtigen Manager und Mitarbeiter, die alle gemeinsam an einem Strang gezogen haben. Außerdem haben wir immer nur über unsere Stärken gesprochen. Das habe ich in Amerika gelernt und das funktioniert.

Den Grundstein dafür hat Herbert Rast gelegt, dessen Motto „Geht nicht, gibt’s nicht“ Ihre Erfolgsformel wurde?
Herbert Rast ist ein unheimlich weitblickender und effizienter Mensch mit extremen Emotionen und einer unglaublichen Klarheit in seiner Aussage. Dieser Stil ist auch sehr „Snack­affin“: Packung aufmachen, genießen. Ich habe da schon ein tolles Unternehmen übernommen: Marktführer, Kostenführer, keine Bankschulden, eine super Mitarbeiter-Truppe.

Sie haben in Ihrem Auftritt immer den Eindruck gemacht, als gehöre Kelly Ihnen – ganz anders als ein angestellter Konzernmanager …
Ich bin genetisch so gestrickt, dass ich alles, was ich mache, 120-prozentig mache. Ich erinnere mich noch, wie die Branche gesagt hat, dass man nach Herbert Rast nur verlieren kann. Deshalb habe ich mir am Anfang einmal alles angeschaut und nachgefragt, warum die Dinge so und nicht anders gemacht werden. Und ich bin ganz tief in die Materie eingestiegen und habe versucht, das Geschäft von der Pike auf zu lernen. Wenn man das gemacht hat, dann ist man Unternehmer. Die, die an der Oberfläche bleiben, sind Manager. Und dann arbeitet man halt auch 80 Stunden in der Woche. Gerne.

Was ist die wichtigste Leader-Eigenschaft?
Vorbildwirkung. Man muss selbst mit anpacken. Ich erinnere mich, als wir an einem Wochenende für Billa 150.000 WM Fußbälle einpacken mussten, da habe ich über das schwarze Brett einen Aufruf gestartet und meinen Namen oben hingeschrieben, dann folgte der Betriebsarzt und dann waren wir so viele Freiwillige, dass wir am Sonntag um 14 Uhr fertig waren und gemeinsam Pizza gegessen haben. Und ausliefern konnten. Ich schwöre Ihnen, das schafft kein Team-Building-Seminar, so etwas schweißt eine Truppe wirklich zusammen.

Kellys Stärke war bisher seine Konsumentenorientierung. Besteht nicht die Gefahr, dass in Zukunft bei Intersnack vieles vereinheitlicht wird?
Unsere Marken sind lokal. In Hamburg kennt niemand Kelly’s Chips. Geschmäcker, Verwendungsgewohnheiten und Packungsgrößen sind auch lokal. Wer das negiert, wird in vielen Ländern nicht erfolgreich sein. Der Vorteil von Intersnack ist einfach, dass wir in 21 europäischen Ländern immer mit lokalen Marken arbeiten. Man kann schon im Hintergrund Technologien angleichen, aber nicht die Paprikasorte, also den Geschmack.

Zurzeit hat man den Eindruck, es spiele sich im Handel alles über den Preis ab?
Das ist leider ganz schlecht. Denn die Preisspirale zieht alle nach unten, am Ende des Tages verdient keiner mehr etwas, es leiden alle in der Wertschöpfungskette und der Konsument verlernt, die Produkte wertzuschätzen. Keine gute Entwicklung.

Die gerade heranwachsende Generation ist ja nicht mehr so markenbewusst. Wie erobert man diese?
Die muss man immer wieder mit etwas Neuem begeistern. Deshalb braucht man ja auch diesen Enthusiasmus im Unternehmen und die Liebe zum Konsumenten, den man ständig begeistern will. Ich will Fans haben, keine Kunden. Aber welcher Brandmanager steht heute noch im Geschäft und beobachtet, wie die Konsumenten ihre Auswahl treffen? Veit Schalle ist noch gestanden. Wir verlassen uns heute auf die Marktforschung, aber keiner kennt einen Konsumenten. Und es ist erwiesen, dass 80 Prozent der marktgeforschten Innovationen scheitern. Bei uns haben 90 Prozent der nichtmarktgeforschten Aktivitäten funktioniert.

Wenn Sie sich von Ihren Nachfolgern etwas wünschen dürften, was wäre das?
Dass sie den gleichen Enthusiasmus und die gleiche Detailverliebtheit aufbringen, die gleiche Langfristdenke – auch auf die eigene Karriere bezogen – denn dann kann eigentlich nicht viel passieren.

Was werden Sie jetzt machen?
Ich habe ein Aufsichtsratsmandat bei Manner und ich habe meine Beratungsfirma intensiviert, weil mich viele Leute gefragt haben, ob ich sie unterstützen kann.

Vielen Dank für das Gespräch.
Wolfgang Hötschl im Wordrap
Ein guter Tag beginnt mit: einem guten Frühstück.
Diese Eigenschaft mag ich an mir: Handschlagqualität.
Als Kind wollte ich immer: etwas ganz Großes machen.
Wirklich glücklich macht mich: wenn es den Menschen um mich gut geht und sie glücklich sind.
Mein letztes Geld würde ich ausgeben für: ein Abendessen mit meiner Familie.
Mein Lebensmotto: Geht nicht, gibt’s nicht.



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